Yeterince yıl boyunca yeterince Harvard Business Review okursanız, aynı üç fikrin farklı açılardan tekrar tekrar döndüğünü fark edersiniz: bir organizasyonun ne bildiği, işin nerede tıkandığı ve en kıt kaynağını — zamanı — nasıl harcadığı. Bunları genellikle ayrı yönetim konuları sayarız: bir yanda bilgi yönetimi, öbür yanda süreç iyileştirme, başka bir yerde verimlilik. Oysa ayrı değiller. Tek bir sistemin üç ayrı görünümü bunlar ve kurumsal yapay zeka ancak üçünü birlikte gördüğünüzde karşılığını verir.
Darboğaz, işin beklediği yerdir
Üçünün en somutuyla başlayalım. Her sürecin bir kısıtı vardır — işin biriktiği ve aşağı akıştaki her şeyin beklediği tek bir adım. Başka herhangi bir adımı hızlandırırsanız hiçbir şey değişmez; kuyruk yalnızca yer değiştirir. Bu sezgi onlarca yıllık operasyon düşüncesinin temelidir ve Michael Hammer bunu 1990 tarihli klasik HBR makalesi Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate'te bilgi çağına taşıdı. Uyarısı hâlâ geçerli: bozuk bir süreci otomatikleştirirseniz, elinize yalnızca daha hızlı çalışan bozuk bir süreç geçer.
Çoğu şirkette gerçek darboğaz bir makine ya da eksik bir araç değildir. Bir devir teslimdir (handoff): marj verisinin toplanmasını bekleyen teklif, defterin kontrol edilmesini bekleyen fatura takibi, beş sistemden rakamların derlenmesini bekleyen rapor. İş zor değildir. İş, kimsenin sahip olmadığı bir bağlamı taşıyan bir kişiyi bekliyordur.
Kimsenin sahip olmadığı bağlam, kurumsal hafızadır
İşte o ifade — kimsenin sahip olmadığı bağlam — ikinci fikirdir. Ikujiro Nonaka bunu The Knowledge-Creating Company (HBR, 1991) makalesinde adlandırdı: bir firmadaki en değerli bilgi örtük (tacit) bilgidir. İnsanların kafasında yaşar — deneyimli satışçının çetrefilli bir işi nasıl fiyatladığında ya da tahsilat sorumlusunun hangi müşteriyi nazikçe, hangisini ısrarla araması gerektiğini nasıl bildiğinde. Nadiren yazıya döküldüğü için, o kişi izne çıktığında darboğaz daha da kötüleşir.
Hansen, Nohria ve Tierney bunu What's Your Strategy for Managing Knowledge? (HBR, 1999) makalesinde stratejik bir tercihe dönüştürdü. Kodlama (codification — bilgiyi tekrar kullanılabilsin diye yazıya dökme) ile kişiselleştirmeyi (personalization — örtük bilgi konuşmada aksın diye insanları birbirine bağlama) karşılaştırdılar. Çoğu kurum farkında olmadan kişiselleştirmeye aşırı yaslanır: bilgi kafalarda kalır, hiç kodlanmaz ve her süreç sessizce birkaç kişinin işlerin nasıl yürüdüğünü hatırlamasına bağlı kalır. İşte o belgelenmemiş bağımlılık, darboğazın ta kendisidir. Kurumsal hafıza ile kısıt, iki farklı etikete sahip aynı sorundur.
Meşgul olmak, verimli olmak değildir
Üçüncü fikir, aslında neyi optimize ettiğimizi yeniden çerçeveler. Beware the Busy Manager (HBR, 2002) makalesinde Heike Bruch ve Sumantra Ghoshal, yöneticilerin yalnızca yaklaşık %10'unun zamanını amaçlı ve odaklı biçimde kullandığını buldu — geri kalanı meşgul ama etkisizdi, hareketi ilerleme sanıyordu. Michael Mankins ve arkadaşları bunun kurumsal karşılığını Your Scarcest Resource (HBR, 2014) makalesinde sayısallaştırdı: şirketler sermaye bütçelerini kıskançlıkla korurken, en kıt kaynakları olan zamanın düşük değerli koordinasyon içinde sızıp gitmesine izin veriyor.
Üçünü bir araya koyunca ortaya rahatsız edici bir tablo çıkar. Kurumlar verimli hisseder çünkü herkes meşguldür. Ama bu meşguliyetin büyük kısmı, insanların devir teslimler arasında insan yapıştırıcısı rolü oynamasıdır — toplamak, kovalamak, derlemek, hatırlamak — tam da kurumsal hafıza hiç kodlanmadığı ve darboğaz hiç kaldırılmadığı için. Faaliyet gerçektir. Verimlilik değildir.
Yapay zeka gerçekte nereye oturur — nereye oturmaz
"Yapay zeka ekleyelim" yaklaşımının çoğu zaman hayal kırıklığı, arada bir de dönüşüm yaratmasının nedeni budur. Önce Hammer'ın uyarısına kulak verin: yapay zekayı bozuk bir sürece yöneltirseniz, yalnızca karmaşayı otomatikleştirmiş olursunuz. Ama doğru hedefe yöneltildiğinde yapay zeka, önceki HBR yazarlarının yalnızca dileyebildiği bir şeyi yapar — örtük bilgiyi işler (operasyonel) hâle getirir.
Bir iş akışına yerleştirilmiş yapay zeka ekip arkadaşı, aslında eyleyebilen, kodlanmış kurumsal hafızadır. Teklifi hazırlarken, deneyimli çalışanın kafasında tuttuğu marj mantığını uygular. Faturayı takip ederken, hangi müşteriye nazik bir ton gerektiğini kodlar. Her insan onayı ve her düzeltme kayda geçer — örtük muhakemeyi açık, tekrar kullanılabilir bir örüntüye dönüştürür. Bu, Nonaka'nın örtükten açığa dönüşümüdür; bu kez arkasına bir yürütme motoru takılmış hâliyle.
En önemlisi, bu yaklaşım üç sorunu aynı anda hedefler:
- Darboğazı hafifletir: bir kişiyi bekleyen işi saatler yerine dakikalar içinde yaparak.
- Kurumsal hafızayı korur: mesai bitiminde ya da bir çalışan ayrıldığında kapıdan çıkıp giden muhakemeyi kodlayarak.
- Zamanı geri kazandırır: insanları yapıştırıcı rolünden çıkarıp Bruch ve Ghoshal'ın bu kadar nadir bulduğu amaçlı işe geri döndürerek.
Bütüncül sonuç
Hata, birbiriyle hiç konuşmayan üç ayrı girişim yürütmektir: bir bilgi yönetimi projesi, bir süreç iyileştirme projesi, bir yapay zeka projesi. HBR külliyatı bütüncül okunduğunda bunların tek bir girişim olduğunu söyler. Darboğazı bulun. Bunun neredeyse her zaman belgelenmemiş kurumsal hafıza olduğunu görün. O hafızayı, bir yapay zeka ekip arkadaşının yürütebileceği bir iş akışına kodlayın; insan bir sahip onaylasın ve düzeltsin. Sonucu "faaliyetle" değil, önemli işe geri dönen zamanla ölçün.
Bunu yaptığınızda verimlilik, artık göremediğiniz bir şey olmaktan çıkar. Ölçebildiğiniz bir şeye dönüşür — her seferinde tek bir iş akışıyla.
Kaynaklar
- Michael Hammer, Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate, Harvard Business Review, Temmuz–Ağustos 1990.
- Ikujiro Nonaka, The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review, Kasım–Aralık 1991.
- Morten T. Hansen, Nitin Nohria ve Thomas Tierney, What's Your Strategy for Managing Knowledge?, Harvard Business Review, Mart–Nisan 1999.
- Heike Bruch ve Sumantra Ghoshal, Beware the Busy Manager, Harvard Business Review, Şubat 2002.
- Michael C. Mankins, Chris Brahm ve Gregory Caimi, Your Scarcest Resource, Harvard Business Review, Mayıs 2014.
Kurumsal hafızanızda saklı darboğazı bulmak ister misiniz? 30 dakikalık bir görüşme ayarlayın, birlikte planlayalım.